莒县房地产楼盘出的全部问题都要给予回答。回答的所有问题都要提供数据支持。我们的可研报告可能只有30页，但附件可能是100页。比如说某个地方的电力取暖费是10W元，不是光写电力费100元就完了，还要提供数据支持：1，周边500米内已经竣虹的楼盘，它的电力费用是多少。2.电力局关于项目电力费的文件里是怎么规定的3施工单位的数据。有些东西找不到文件，但要有访谈记录。我要求发展部门去访问当地相关部门，我们做好记录，两个人签字。就是所有回答都要求提供数摇支持文件，然后把这些附在可研报告的后面。还有一份附件是关于这个问题的其他一些能够搜集到的证据。这个工作做好以后，到现在还没有出现过项目失败的例子。工、农、中三家银行已经有我们的可研报告范本，只是给到它们的风险部门。民生银行如果需要我们也可以提供一套，这个对将来设定贷款审批标准有一定帮助。
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(3)确定目标决策文件
我们决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。我们分成很多子项，材料、装饰、机电都很明确。一个决策文件做完，我们还有一次做功课的过程，就是成本控制。集团的成本控制部和当地的项目公司老总，分管总裁再进行长时间的交流，我们叫作内部功课。这次功课要求一个子项一个子项地和成本控制中心进行交流，成本控制中心一定要认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本，第二是营销成本，第三是管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。如果超利润就可以超成本，有的公司就可以大把大把地花钱，你把成本降下来，可以多拿奖金，把利润摘上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。
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做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。集团所有项目开工之前，一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。由于前期这么些做法，这五年来开发了40多个项目，到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱我一定拿得到，而不是像有些房地产企业预算利润1亿元，后项目还亏损，这就是有经验的企业和没有经验的企业的区别。
(4)科学工程管理
首先是选择长期战略性伙伴。施工单位也选战略性伙伴，这是我们定的原则。商业地产施工单位必须是中字头企业，现在基本上是中建。由集团统一选，一是为了省钱，二是下面公司就是执行，不会出事。三是施工企业有战略协议，每年都能保证它的施工量，它就会珍惜，它就不会把功夫下到人身上去。我们企业还有一个红黑名单，上了红名单就给你优先投标机会，给你一些优惠的政策，上黑名单不仅不允许参加投标，还把法人代表的身份证号码给写上，防止他重新注册公司再来。其次是原则上实行工程量清单办法。很多房地产企业没有走到这一步，好多
还是实行决算制度，容易有漏洞。搞工程量清单，双方没有什么争议，也不存在施工企业闹事等事情。
我们有一个想法，要在几年内最终在集团的工程承包这一块形成造价包干制度。招投标不是科学的，是相互不信任的情况下进行的，科学的是造价包干制度。我相信集团以这样的商业地产开发规模，再有两到三年，根据工程成本的各种常量、常数，可以建立起一套模型，A标准、B标准、C标准，在哪个城市做，有一个标准，我们就出这些钱，你保证工程质量建完。
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(5)成本预警制度
我们还有一个成本的预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，马上就要进行分析。确实也存在这种情况，有个公司，预算1亿元，它多付了3000万元，下去一查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。我们五年多来，没有超出成本的情况出现，就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完，超付工程款，最后施工单位跑掉了，这种现象在我们那里是不可能出现的。
(6)内部审计制度
我们有一个审计部，是直接归我管的，不仅审财务，还配有工程人员，是全面审计。虽然我们定了目标责任制，但它可以去做过程方面的检查，结束后去做成果的审批检查。审计过程中也确实发现一些问题，比如说我们的昆明项目。
莒县房地产施工还要注意很多问题。莒县二手房棚改翻新工程等。莒县房产近几年变化很大。
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部分内容摘自《万达哲学》
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